第十一章 拒绝做传声筒——爸爸写给未来女儿的职场经验和技巧
1、什么是传声筒 什么是传声筒员工，单从字面意思理解，就是指领导传达给A员工一些信息，A员工再将这些信息传达给其他人。很多公司都有这种人存在，那一般什么样人容易成为传声筒呢？根据我的经验，那些在团队中充当协调、对接和沟通角色的人，往往容易成为传声筒。比如客户服务人员，没有实权的负责人、产品经理等，这些人都是项目或团队里的“信息中枢”。在日常工作中，这些人既要接受和理解外部的需求，也要准确地将信息传达给内部，最终带领团队按时完成项目。 虽然看上去这个工作很简单，但是如果只是按照“传达信息”这个标准要求自己，那真的就变成传声筒了，实际上这个工作不容易干好。往往这种职位的人，没有足够高的权利，却要统筹、协调、安排一群人干活，别看是项目经理、产品经理、客户经理，自己根本没有实际的决定权，所以处境很尴尬。遇到事情只能往上级汇报，慢慢那就变成内部和外部之间的传声筒了。确实，在我们工作中，无论是内部工作还是作为乙方与甲方沟通，大部分的时间都在做信息沟通，而这个职位员工的工作就是聆听客户需求、请示汇报，沟通协调、传达指令、安排工作等。 但是，作为项目或团队的“信息中枢”，如果你汇报工作时，仅仅起到了一个上传下达的作用，那么，对于上级来说，你无异于一个职场看客。我曾经和一个刚入行不久的产品经理A深度沟通过，听着他的工作方式方法，和传声筒已经没有太大区别了。当然，和A所在的公司自身也有很大关系，公司很小，以技术为导向，产品经理一点权力也没有，二把手是技术总监管着技术团队，一把手相当于产品总监，但是每天都是在忙商务的事情，所以产品总监的工作，二把手也一起干了，最终的结果就是A什么都做不了主，后来慢慢就成了一个传声筒，变成了客户和领导之间的传话筒，然后最终离职了。2、传声筒的工作模式 我来分析一下A的工作方式方法。A负责的项目是他的公司和甲方合作，因为不是纯外包签合同的项目，所以双方的领导都有话语权，但是最终哪边说了算，也没人告诉A，客观来讲，这个工作换谁也不好干。看个例子，甲方领导问A，某个地方的展示方式需要改一下，A复制后发给技术总监B（因为A没有权利直接告诉开发），B说抓紧改一下，A又给开发说抓紧处理。这个过程中，大领导一把手知道了这个修改需求，觉得按照甲方的需求改显得不专业，显得自己公司没实力，又让A告诉甲方自己的修改方案，甲方领导说不用那么好看，简单实用就行，然后大领导让A按照甲方要求修改。A又给技术总监B把过程说了一遍，B总说那就按照甲方改吧，A又给开发说可以修改。接下来，甲方领导和A沟通了很多需求，差不多都是这种过程。这种模式下，一个简单的需求，从甲方提出到修改完毕，也得一周的时间，修改时间长。另外，在这个过程中，A变成了一个传声筒，没有什么价值。实际上A很积极，从接到客户需求到反馈给领导，时间很短，但是其他环节浪费了大量时间，最后甲方对A不满意，觉得每次一个需求修改花费时间太长了，就给A的公司领导反应，A的领导也不向着自己的员工，也觉得A工作能力不行，没有为公司带来价值，最终把A辞退了。 还有一种场景也是传声筒式工作，领导给A安排工作，只是说了大体内容，剩余的细节工作还需要A将参与人员召集起来开会再进行沟通，所以A又开会安排工作，而这个“开会”更多是形式大于内容。A对于工作细节的安排完全没有自己的想法，都是生硬地转述领导说过的话，然后布置任务给大家去做，实际上A并没有深入理解领导安排的工作，就召集开会安排工作，往往是参与人员问A的很多细节问题，A回答不上来，那么大家就觉得A能力不行，A自己都没有搞清楚细节，就来安排工作，时间长了，参与人员都会有意见。我们总结一下A的工作内容，接收客户需求、传达客户信息、给客户传达公司领导意见、给开发传达客户需求，这明显就是传话筒了，领导看不到A在项目中的管理作用或者A自己的见解，体现不出一个产品经理应有的价值，当然就会不满意了。虽然公司也有不足之处，但A自身是否有问题呢？答案是肯定的，而且问题很严重。比如客户提出修改需求，A觉得自己是乙方，所以总是回答“好的我这就叫人去改”“好的，我给领导说一下”，然后转身就把需求给自己的领导说了。首先，A原封不动将客户需求照搬过来，没有考虑甲方领导提出的需求是否合理，是业务需要还是只是领导临时起意，虽然是合作关系，但是也得考虑自己公司开发成本和人员安排，这些A没有考虑和判断，更没有综合这些情况分析判断后再与甲方领导进行沟通，也是造成甲方不满意的原因之一，A的角色，仅仅是充当一根电话线。上面这种情况，仅仅是增加新的需求，如果甲方领导对已经定好的需求推翻重新改动，按照A的工作方法，A会把甲方要求直接告诉领导，领导肯定会气疯的。而且A会把自己公司内部的人员也折腾的对A很有意见，反馈给公司领导。3、有时要做传声筒很多情况下，一些自己就能做决定的小问题，就不用给领导汇报了，对于重要的问题，一定要汇报给你的领导。比如，判断错误会造成严重的经济损失或者开除你，这种情况，你自己无法承担起判断错误后果，所以要反馈给领导，遇到这种问题的时候，让领导拿主意，做个传声筒也不失为一个保护自己的良策。但是，不要陷入一种“责任”误区，什么意思呢？就是说，你感觉这么做是不是有点不负责任，本来应该自己做决定的，现在要让领导做去决定，要不还是自己下决定吧。千万不要这样做，既然这种情况下责任重大，你就不要以“责任”为名，把自己推进坑里。做好了是你的职责，领导也不会奖励你。做不好，后果却是你自己承担，所以这种情况还是做一个传声筒吧。另外，能多方在一起沟通，就不要单个去沟通，减少反复沟通的成本，减少传声筒式的工作量，而且重要的问题多方领导能够从群里及时同步信息，减少因信息不同步带来的沟通成本，比如可以建立微信群（或其他能一起沟通的方式）。4、避免成为传声筒当接到客户新需求的时候，应该和甲方沟通为什么要这样做，梳理出客户需要这么做的原因，经过自己的分析判断提出自己的建议，像锦上添花（为了好看）、临时起意、暂时不需要的需求，可以以临时改动需求时间紧张为理由，尝试说服甲方放弃，你要明白自己首先要为公司的利益着想，任何的多余的改动、反复的改动都会增加公司的成本。所以，我觉得一定要把相关信息经过自己的分析、判断、总结后，得出有价值、高度概括的结论，然后汇报给自己的领导，而不是简单的转述内容，下面是集中避免成传声筒的方法，可以参考一下。（1）成为名副其实的“信息中枢”这些沟通协调类的工作，既需要智商，更需要情商。之前说过，这些人都是项目或团队里的“信息中枢”，所以你如果是这种角色，首先需要尽快的、精准的掌握各方面的第一手信息，你起的作用是上传下达，其他人的都要到你这里索取信息，你掌握的信息是最全面、最专业、最精准的，把收集到的信息经过自己的分析判断和提炼，提前把不同人员有可能问你的问题都梳理一遍，进行深入分析，做出更准确的判断，找出目前合理的解决方案或建议。只有这样，当参与人员或领导问你相关大问题的时候，你才能有针对性地回答他们的问题，当他们反驳你、故意挤兑你的时候，用你专业的分析结论回击他们，让他们从心里佩服你，觉得你了解的很深入，分析的很专业，把他们问的都提前想到了。如果你一旦回答的不全面、模棱两可，大家就会觉得连你自己都不确定，不专业，难以服众。有时候你掌握的信息还不如其他员工多，你刚传达一个信息，马上其他员工就问你“确定吗，不是应该那样吗”，你说“我再问问领导”，你看这样的场面多尴尬，次数多大家都不会相信你说的话，认为你什么都不懂，又不专业，拿不准不确定，万一听你的做完了之后领导发现不对，还要返工，还不如等你找领导确定以后再开始，这样慢慢的你就变成传话的了。养成这种习惯之后，每次员工会问你“这个和领导确定好了吗”，实际上不是重大的决定，你自己确实可以拿主意，但是被员工这么一问，就慌了，心里想是要不要和领导再确定下，然后你给员工说“等下，我再问问领导”，结果真的就变成恶性循环了。你是信息中枢，整个项目方案制定、开发推进都以你的信息为准，实际上你的责任重大，你就算问领导，如果不是领导全面参与，他了解的都没有你多，他如何做决定呢？你去问他，相当于给领导出了一个难题，领导让你负责项目目的是为了节约他的时间，找个项目负责人，一般的问题负责人拿主意就行了，现在一点也没减少他的工作，大事小事都得他参与进去，时间长了，领导就会觉得你无法胜任工作。这种觉得，并不简单的是一个传声筒，如果做好这个角色，往大了说就应该是运筹帷幄之中，决胜千里之外。不用你实际去干活，利用你所拥有的信息，将问题分析汇总后给领导汇报一下解决方案，然后给其他人下达作战命令。其他人都是干活的，应该听从你的安排，其他人员将工作进度及工作中遇到的问题反馈给你，你相当于一个作战总指挥的角色，但是太多的人把这个角色做成了一个传声筒。（2）学会平衡内外部之间的矛盾 既然这个角色是整个项目的信息中枢，起到接收外部信息、分析判断、内部沟通、指令下达、外部反馈的作用，那必然面临外部与内部、内部资源之间的各种矛盾，而作为项目负责人，就必须学会如何平衡这些矛盾，找到最佳平衡点，让各方尽量满意或者让最重要的几方满意，最大的忌讳就是，费力不讨好，出了很大力，各方还埋怨你工作不到位，没有一方满意你的工作。传声筒的另一个弊病就是做不到平衡，导致外部和内部之间的失衡，既无法让外部满意，也无法让内部满意，还浪费了团队大量的时间和精力。虽然尽力协调和沟通，推进项目，但是却没有效果。 所以当外部客户提出新需求的时候，不要急于接受或拒绝，虽然客户是上帝，要让上帝满意，但不代表客户的所有要求都要满足，满意和满足不是一个意思。而且根据我的经验，客户提出的很多需求，有大部分是临时起意，他们自己也不明这么做是否正确，而你只是一味的接受客户的需求，也会让客户觉得你不专业，没有自己专业的观点和建议，相反，他们也希望你能你能提出一些实质性的建议，所以如果你能从专业角度出发为客户提出分析问题，提出解决方案，在专业的角度下，劝说客户放弃需求，客户不会怪你，还会感谢你替他们分析，帮他们提出建议。所以，当客户提出新需求的时候，应该先问下客户是基于什么场景或想法提出的这个需求，因为很多情况下客户提出的需求就是临时想起，他自己都不确定是否行得通，所以你要引导客户去思考为什么提出这个需求。接下来就是让客户思考这个需求在实际当中的作用大不大，如果不确定可等到以后再根据实际情况再更新，也来得及。不要因为一些不确定的改动，耽误整个项目的进度，客户一听会耽误整体时间，一般就会放弃了。也可从客户成本角度引导他去思考，时间成本，运营成本等等，如果增加需求，需要推翻之前的方案，即便不推翻，临时增加功能整个项目上线的时间就要大大延迟，为了这个功能运营成本也要增加，性价比不高。即便最后客户坚持自己的想法，你也可以妥协一点，给客户说先增加一部分，等后续再增加，这样客户会认为你从他的角度考虑，也会很满意的。 自己公司的内部人员，当听到有新的需求要改动的时候，肯定是不高兴的不愿意干，或者已经开始开发了，临时改动不好改，也不愿意改增加工作量。此时，你需要评估工作量，了解参与到此项目员工有什么工作，是否有时间做新的需求。套路是先把所有的需求都提出来，大家觉得需求很多，肯定是激烈的反对，等评审的时候，再说实在不行，可以先做一部分，对客户有交代，其余需求，以后再做，这样大家也能减少工作量。这个退而求次的方法，会让大家觉得你替他们着想，领导也会觉得你是替公司节约人力成本，最终的结果是客户也满意，公司领导也满意，自己的开发人员也满意，这才是最好的平衡点。（3）学会知识延伸和换位思考 所谓术业有专攻，作为产品经理、项目经理或客户经理，不需精通技术，但是也要大体了解业务背后的实现逻辑，并能用通俗或大家都能理解的语言和多方沟通。不要把自己定位成传声筒，你所担任的角色需要让自己的知识向各方维度延伸，需要多了解各方维度的知识，要想让其他各方都觉得你专业，利用空闲时间多了解一些专业术语和业务逻辑，不需要学习的多么深入，能在沟通时不要让客户觉得你是门外汉就很好了，在客户看来，如果安排一个对合作的业务一点都不了解的负责人，客户直接不想和你沟通，客户的底线就是怎么也得懂点。 如果说“知识延伸”是在沟通层面解决了问题，那么“换位思考”就是在分析判断层面帮助你深入思考问题，让自己更加专业。提前预判客户会问自己哪些问题，提前想出应对的答案，这样就不会在别人问到自己的时候显得很被动了。（4）遇事要冷静先思考再汇报 遇到问题，无论客户有多么着急，都不要先着急去给领导汇报，即便是发现自己做不了决定，必须得让领导做决定，也不要立即去，事缓则圆，三思而后行。一定先要把情况梳理清楚，不要光想着这事儿得汇报领导，忘记了自己的职责，如果把问题直接汇报给领导，而自己没有全面了解问题，一般情况下，结果只能是领导反过来问你一连串的问题，很多问题自己都没有弄明白，领导问的时候，一问三不知，要不就是回答起来模棱两可，自己没底气，然后回到“我再去问一下”“我再去落实一下”，场面就会很尴尬，这样你就成了客户和领导之间的传声筒了，领导还非常不满意，下面是几点建议，可以参考。给领导汇报或请示之前，你得先把事情的背景、当前存在的问题、需要领导定夺的问题、领导可能问你的问题，你的解决方案等分析一遍，想好如何汇报，再去找领导。和客户沟通之前，预先设想一下客户最关心的是什么问题，如果无法满足客户，应该以什么理由说服客户接受，如果要是满足客户，应该采取什么样的解决方案。另外，还需要掌握一些谈判策略和技巧，这里不再展开了，这样的专业书籍很多，比如你觉得直接给客户说A方案，客户很大可能不会同意，那么可以先给客户说出比A更差的方案，当然客户不会接受，然后再说和领导反映下，经过讨价还价在拿出A方案，做一下让步，这样客户心理就容易接受，认为经过他的努力才争取到的。所以，多准备几个方案，先给客户差的，最后才拿出真正想给客户的方案，客户才会退而求次。
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